Plany rosną szybciej niż możliwości zespołu.
Potrzebujesz ustalić, jakie procesy, kompetencje i zasoby pozwolą obsłużyć kolejny etap wzrostu.
Kompas Wzrostu · metodyka rozwoju sprzedaży B2B
Wzrost, którym możesz zarządzać.
Projektujemy i wdrażamy sposób, w jaki firma pozyskuje klientów, rozwija sprzedaż i zarządza wynikiem. Łączymy wybory rynkowe z procesem, odpowiedzialnością zespołu i danymi.
01 · PółnocPozycja
02 · WschódWektor
03 · PołudniePrzebudowa
04 · ZachódZarządzanie
Dla firm produkcyjnych i technicznych B2BKażdy etap: rezultat i decyzja zarządu
Zakres i odbiór etapu Kompasu Kompas Wzrostu · wdrażanie zmian
Co obejmuje jeden etap Kompasu?
Etap to uzgodniona część zmiany, np. proces ofertowania. Kończymy go odbiorem projektu lub sprawdzeniem wdrożenia w pracy zespołu.
- 01Zakres
- Uzgodniony fragment systemu sprzedaży: model, proces, role, narzędzia lub sposób zarządzania. Każdy etap ma granice.
- 02Udział klienta
- Zarząd zapewnia decyzje i zasoby. Właściciel zmiany oraz zespół testują rozwiązanie i wykonują uzgodnione zadania.
- 03Termin
- Każdy etap ma datę startu, przeglądu i odbioru. Terminy wynikają z zakresu, zależności i dostępności zespołu.
- 04Jak ustalamy cenę
- Osobna wycena etapu na podstawie prac projektowych, przygotowania narzędzi, pilotażu i wsparcia zespołu.
- 05Kryteria odbioru
- Sprawdzamy uzgodniony rezultat: zatwierdzony projekt lub działające rozwiązanie, jego użycie oraz przejęcie odpowiedzialności.
- 06Co po odbiorze etapu?
- Zamykamy etap i przekazujemy materiały. Decydujesz o samodzielnej kontynuacji, zakończeniu lub następnym zakresie.
Zakres, daty i kwotę akceptujesz przed startem. Rozszerzenie pracy wymaga osobnego uzgodnienia.
Co przygotowujemy między spotkaniami
Projektujemy standardy i narzędzia, analizujemy próby wdrożenia i przygotowujemy korekty.
Wspólna praca z klientem
Testujemy rozwiązanie na realnych klientach, ofertach i decyzjach menedżerskich.
Na koniec: odebrany zakres zmiany
Przeglądasz wykonanie zadań, działanie rozwiązania i spełnienie kryteriów odbioru.
Wynik potrzebuje powtarzalnego sposobu działania.
Kompas łączy strategię sprzedaży i marketingu z codzienną pracą organizacji. Sprawdza się, gdy kolejne inicjatywy wymagają wspólnego kierunku.
Wynik zależy od kilku kluczowych osób.
Relacje i wiedza o klientach wymagają przełożenia na wspólne standardy, dane i odpowiedzialność.
Raporty nie dają jasnej prognozy.
Zarząd potrzebuje wiarygodnego obrazu szans sprzedaży oraz informacji, kiedy i dlaczego plan może się zmienić.
Cztery części Kompasu. Każda z własnym rezultatem.
To mapa całego programu. Wybieramy potrzebny zakres i dzielimy go na krótkie etapy z konkretnym rezultatem. Domykamy etap, zanim otworzymy kolejny.
- 01 · Pozycja
Gdzie jesteśmy?
Zestawiamy cele zarządu z danymi i praktyką zespołu. Rekonesans Biznesu i diagnoza OGSA pomagają rozpoznać ograniczenia, mocne strony oraz poziom dojrzałości organizacji.
Poznaj etap diagnozy- Rezultat
- Raport, punkt odniesienia i priorytety rozwoju.
- Decyzja zarządu
- Jakie problemy i możliwości obejmie projekt?
- 02 · Wektor
Jaki system budujemy?
Projektujemy model docelowy: wybór klientów, propozycję wartości, proces sprzedaży, role i zasady zarządzania. Określamy wymagania wobec danych, kompetencji i technologii.
- Rezultat
- Projekt systemu, 3–5 priorytetów oraz plan przebudowy.
- Decyzja zarządu
- Jaki model przyjmujemy i w jakiej kolejności go wdrażamy?
- 03 · Przebudowa
Jak zmieniamy codzienną pracę?
Uruchamiamy procesy, role i narzędzia. Pracujemy z zespołem na rzeczywistych szansach i klientach. Szkolenia, coaching oraz przeglądy wspierają stosowanie uzgodnionych standardów.
- Rezultat
- Proces i narzędzia stosowane przez zespół.
- Decyzja zarządu
- Czy organizacja jest gotowa przejąć nowy sposób działania?
- 04 · Zarządzanie
Jak utrzymujemy przewidywalność?
Wprowadzamy regularne przeglądy celów, szans sprzedaży i prognoz. Menedżerowie rozpoznają odchylenia, podejmują decyzje i rozliczają działania. System rozwija się wraz z firmą i rynkiem.
- Rezultat
- Stały rytm decyzji i odpowiedzialność za wynik.
- Decyzja zarządu
- Co utrwalamy, a co wymaga kolejnej zmiany?
Co konkretnie projektujemy i wdrażamy?
System komercyjny obejmuje elementy, które wspólnie pozwalają pozyskiwać, rozwijać i utrzymywać przychód. Zakres wybieramy na podstawie diagnozy.
Klienci, wartość i kanały sprzedaży
Segmentacja i profil klienta, propozycja wartości, wybór rynków oraz zasady pozyskiwania i rozwoju klientów.
Rezultat: uzgodniony model komercyjny.Wspólna droga od kontaktu do współpracy
Etapy sprzedaży, kryteria kwalifikacji szans, dalsze działania po ofercie oraz przekazanie klienta do obsługi i realizacji.
Rezultat: proces z kryteriami przejścia i standardami pracy.Jasna odpowiedzialność za wykonanie
Role i uprawnienia decyzyjne, współpraca sprzedaży z marketingiem i operacjami, instrukcje działania oraz wdrożenie nowych osób.
Rezultat: podział odpowiedzialności i przygotowany zespół.Informacje, na których można oprzeć decyzję
Definicje danych, wymagania wobec CRM, wskaźniki, prognozy, raporty i automatyzacje wspierające uzgodniony proces.
Rezultat: wspólny obraz sprzedaży i przyszłego wyniku.Wdrożenie musi działać w praktyce.
Przed zakończeniem Przebudowy sprawdzamy, czy organizacja korzysta z wypracowanych rozwiązań w codziennej pracy.
01
Zespół stosuje standard.
Handlowcy kwalifikują szanse według wspólnych zasad, uzgadniają kolejne działania i przekazują klienta zgodnie z procesem.
- Sprawdzamy
- Rzeczywiste sprawy klientów i stosowanie kryteriów.
02
Dane odzwierciedlają rzeczywistość.
CRM pokazuje aktualny etap, osobę odpowiedzialną i następny krok. Prognoza powstaje na podstawie uzgodnionych definicji.
- Sprawdzamy
- Jakość danych, aktualność szans i powtarzalność raportowania.
03
Menedżerowie prowadzą pracę.
Przeglądy kończą się decyzjami, zadaniami i terminami. Zespół potrafi wyjaśnić odchylenia i zaplanować reakcję.
- Sprawdzamy
- Samodzielne prowadzenie przeglądów i realizację ustaleń.
W zależności od potrzeb wdrożenie wspierają szkolenia i warsztaty, rekrutacja do sprzedaży oraz wsparcie dyrektora sprzedaży.
Jak mierzymy postęp?
Punkt wyjścia ustalamy w diagnozie, a wartości docelowe — podczas projektowania. W przeglądach porównujemy wyniki według tych samych definicji i okresów. Dobieramy mierniki do celu projektu.
Przewidywalność wyniku
Trafność prognozy, różnica między planem a wykonaniem i horyzont widoczności przychodów.
Czy wcześniej widzimy odchylenia i ich przyczyny?Skuteczność i jakość sprzedaży
Konwersja szans, marża, rozwój obecnych klientów oraz wartość szans w relacji do celu.
Czy zasoby trafiają do właściwych klientów i projektów?Sprawność procesu
Długość cyklu sprzedaży, czas pozostawania szans na etapach i jakość przekazań między osobami.
Gdzie proces przyspieszył, a gdzie nadal się zatrzymuje?Trwałość sposobu pracy
Stosowanie standardu, kompletność danych, czas wdrożenia nowych osób i realizacja decyzji z przeglądów.
Czy organizacja potrafi utrzymać zmianę samodzielnie?Wspólna praca. Jasny podział odpowiedzialności.
Każdy etap ma uzgodniony zakres, rezultat i punkt decyzyjny. Zdolność prowadzenia systemu stopniowo przechodzi do organizacji klienta.
Prowadzimy projekt i wdrożenie.
Diagnozujemy, projektujemy rozwiązania i wspieramy ich uruchomienie. Pracujemy z menedżerami, przekazujemy standardy i pomagamy oceniać postęp.
Wyznacza kierunek i podejmuje decyzje.
Zatwierdza priorytety, zapewnia zasoby oraz rozstrzyga kwestie wpływające na zakres i tempo zmiany.
Wdrażają i rozwijają sposób pracy.
Współtworzą rozwiązania, stosują je w działaniach z klientami i przejmują odpowiedzialność za wynik oraz jakość procesu.
Zobacz zmiany w pracy z klientami.
Przykłady projektowania modelu komercyjnego i porządkowania zarządzania sprzedażą.
Cel przychodowy przełożony na model sprzedaży.
Wspólne zasady kwalifikacji, planowania i przeglądu szans dla trzech linii biznesowych. Model i narzędzia przepracowane z zespołem w pilotażu.
XTPL3 linie biznesowe w jednym modelu
Poznaj projekt
Cele firmy powiązane z pracą zespołu.
14 miesięcy współpracy obejmującej KPI, system motywacyjny, segmentację klientów, rozwój kompetencji i wsparcie zarządzania sprzedażą.
Tysweld100% realizacji budżetu sprzedaży
Poznaj projektPrzed rozpoczęciem programu.
Od czego zaczynamy, jeśli mamy już diagnozę lub strategię?
Sprawdzamy aktualność ustaleń i wykorzystujemy istniejące materiały, w tym rezultaty Rekonesansu Biznesu lub Nawigatora. Uzgadniamy, czego jeszcze potrzeba do zaprojektowania systemu i rozpoczęcia wdrożenia. Zakres wejścia do programu wynika z gotowości firmy.
Czy Kompas obejmuje całą firmę?
Koncentrujemy się na systemie komercyjnym: pozyskiwaniu, obsłudze i rozwoju klientów oraz warunkach zarządzania wynikiem. Uwzględniamy współpracę sprzedaży i marketingu z operacjami oraz zarządem w zakresie potrzebnym do osiągnięcia celu projektu.
Jak długo trwa program i jak ustalamy zakres?
Kompas prowadzimy w krótkich, zamkniętych etapach. Czas wynika z zakresu konkretnej zmiany, dostępności danych i zespołu. Przed startem ustalamy datę rozpoczęcia i odbioru, zaangażowanie klienta oraz wynagrodzenie. Po odbiorze można zakończyć współpracę, kontynuować samodzielnie lub uzgodnić kolejny etap.
Czy trzeba wdrażać nowy CRM?
Decyzja wynika z projektu systemu. Sprawdzamy, czy obecne narzędzia mogą obsłużyć uzgodniony proces, dane i raportowanie. Ustalamy potrzebne zmiany konfiguracji, integracje lub wymagania wobec nowego rozwiązania. Narzędzie dobieramy do sposobu pracy firmy.
Co pozostaje w firmie po zakończeniu współpracy?
Model komercyjny, procesy, standardy, role, narzędzia oraz zasady przeglądów i podejmowania decyzji. Menedżerowie uczą się prowadzić zespół według wspólnych zasad, a firma przejmuje odpowiedzialność za dalszy rozwój systemu.
Zaplanuj system, który wesprze kolejny etap wzrostu.
Omówmy cel firmy, obecny sposób działania i zakres zmiany. Ustalimy, od którego etapu Kompasu rozpocząć pracę.